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1997年6月20日下午1点21分，正式接管“本福尔德号”之后，我开始对这份工作的重要性有了一些了解。
通常情况下，当一艘海军舰艇 换领导时，舰艇上所有的工作都会在正式交接的前两周停止。水兵们会用这两周的时间对舰艇进行一次 的粉刷，在甲板上搭起巨大的帐篷，按照 顺序摆好椅子，铺好红地毯，领导们将沿着红地毯走到 台上，对即将离任的领导进行总结评价，然后是新领导的就职仪式。当前任领导坐上快艇驶向海滩的时候，我几乎觉察到士兵中间那种“长出一口气”的感觉。
我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当“本福尔德号”上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。直到现在，每想起这件事，我都有些为他难过。
说实话，看到这种情况的时候，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到同样的对待呢？很明显，我正在接管的这艘舰艇上的水兵对自己的舰长并没有太多好感。
我想，说不定水兵们也不喜欢我，说不定他们认为我也是老套的官僚，根本不想跟我有任何形式的交流。好吧，毕竟，舰长的任务并不是要讨人喜欢。谁都知道。对于一位军官来说，真正重要的是要得到人们的尊敬和信任。慢慢地我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很长的路要走。
我意识到，要适应新的情况，我就必须确立一种新的领导模式。可以说，就职仪式使我意识到，无论是在企业还是在军队中，现在的情况和以前已经 不同了。
以前员工从来不会告诉老板自己对他们的看法。
当经济形势 乐观的时候，人们并不怕失去工作：因为总是有其他工作在等着他们。即使是那些勉强合格的员工也可以随心所欲地从一家公司跳到另一家公司，直至找到真正合适自己的工作。
但无论经济如何，21世纪的 所面临的一个 大的挑战就是吸引和挽留住 的人才——而且 重要的是，要对 人才进行相应的激励，从而确保他们在工作的时候能够充满 和能量。要知道，我们所梦想的那些充满热情、头脑灵活、技术高超的人才毕竟是少数。在现实世界中，大多数领导所能做的就是帮助人们不断取得进步。
带着这些问题，我查阅了美国军方对那些要求提前退役的士兵所做的调查问卷。刚开始的时候，我以为大多数人离开部队的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事实上，薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。这真是让我大感意外。
无 偶，民事方面的相关研究显示，许多面临人才流失问题的组织机构对离职人员进行调查的结果也大致相同。根据 近的一项调查，在导致员工不断跳槽的原因当中，薪水太低同样只占到第五位。而排在前面四位的原因也和我前面谈到的相同。由此我得出了一个结论，无论是在企业还是在海军当中，作为 我们实际上都在重复着相同的错误。
作为一名驱逐舰的舰长，我甚至没有权利提高士兵们的薪水， 不要说给他们股份了。所以为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内，将致力于改变那些导致水兵们提前退役的五条原因中的前四条。原则 简单：要想成为一名成功的舰长，我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。
不错，这是一条 简单的原则，可问题是，这条在海军中人人赞同的原则在现实生活中并没有得到真正的执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些 总是在面对问题的时候时刻保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格——而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工参与的积极性。
如果一艘军舰的舰长和他的各级管理人员也通过这种方式进行管理的话，水兵们参与的积极性也会大打折扣。而且我要面对310位水兵——他们随时都准备把“本福尔德号”变成美国海军太平洋舰队里 优秀的导弹驱逐舰。P16-19
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