●推荐序
●前言
●作者简介
●引言
●高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
●【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
●【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
●【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
●【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
●篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
●【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
●复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
●【小贴士】产品复杂度的三个层次
●【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
●复杂度有好坏之分，主要是管理问题
●【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
●价格由市场决定，成本由复杂度决定
●【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
●产品的复杂度控制：你不能只怪客户
●【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的......
内容简介
“增长陷阱”已成为靠前外许多企业面临的棘手问题。表面上看。“增长陷阱”是营收增长问题，实际上是成本控制问题。说到成本，就不得不提供应链。供应链作为企业的三大核心职能之一，是成本控制的重头戏。刘宝红编著的《供应链管理(高成本高库存重资产的解决方案)》从前端防杂，后端减重，中间治乱三个角度，为企业解决供应链管理过程中的高成本、高库存、重资产问题，帮助企业养成好习惯，进而成为企业文化的一部分．从而突破瓶颈．窦现更长远的发展。
不管复杂度是怎么产生的，都有两个共同的特点，这也让复杂度难以控制。
靠前，复杂度是善意整出来的。没有一个工程师会说公司赚钱了，让我设计出一堆稀奇古怪的产品来，把公司的钱花完，自己好到别的地方高就；也没有一个做运营的，说把组织、流程搞得复杂得做不了事，把公司整破产，大家都散伙儿。不管是多复杂的产品、多复杂的流程和规章制度，都是出于某种善意而开发和制定的，比如满足细分市场的需求，增加营收，满足现有客户的延伸需求等。
第二，复杂度是专家整出来的。比如，复杂的产品是工程师设计出来的，会计和财务整不出来；一套又一套的规章制度是人事、财务整出来的，工程师是外行，自然整不出来。一个又一个的供应商是采购纳入的，不是销售能够做到的；那些杂七杂八的订单......
前言拐点来临时，企业拿什么守成经过二三十年的攻城略地，本土企业的“家底”已经相当厚了，虽说创业还是主旋律，但守成的压力越来越大。很多企业处于从创业到守成的拐点，表现在整体经济增长上就是从高速增长变为中速增长。可以骑马打天下，但不能骑马治天下。创业与守成对能力的要求不同：创业需要企业家精神，众多的企业家善于抓住机会，敢于冒险并投入资源，才造就了这千年一遇的经济高速发展；守成需要提高管理水平，建立合适的系统、流程，制定相应的规章制度，让企业更加平稳、高效地运作。供应链管理就是这个范畴。
骑马治天下，问题多多。细看我们企业的问题，不管是大企业还是小企业，很多都是把创业的方法用在了守成上。比如，企业为了开拓市场，进入太多的领域，就导入过多的产品线、产品型号，以满足更多种类的客户需求，这是典型的创业做法。其结果是以牺牲规模效益为代价，导致批量越......
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