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商品名称：论领导力

商品编号：565178621489

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上架时间：2020-09-10 08:34:45

ISBN编号：9787121329814

书名：论领导力,论领导力

作者：（美）Jocelyn,R.,Davis（乔斯琳?,R.,戴维斯）

出版社名称：电子工业出版社

定价：65.00元

开本：16开

是否是套装：否

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本书主要论述了人类历史2000多年来经典名著、伟人讲话和伟人实践中对领导力的感悟，总结了领导的特质与品质。大量的故事和背景知识，结合导读、答疑与总结、思考，特别是经典智慧的精挑细选，有些人物或书籍是我们所知的，如《出埃及记》《李尔王》、汉尼拔、莎士比亚、柏拉图、荣格、汉密尔顿、丘吉尔、萧伯纳、莫泊桑、老子、林肯等，也有我们不太熟知但却是各自领域巨擘的思想。全书共分6部分，从领导力的核心、政治、争执、思想、正义、领导力的未来，一步步提出主张、摆出现实中的事例、讲述历史上的经典故事或事例、归纳出领导力的某一方面所应具有的特质或要求，附加场景思考并给出答案，同时提供了可以进一步阅读的经典。书中还运用了许多表格比对，对读者理解和运用有很强的指导作用。...... 基本信息商品名称：论领导力开本： 16开作者：（美）Jocelyn R. Davis（乔斯琳? R. 戴维斯）定价： 65.00 ISBN号： 9787121329814 出版时间： 2018-03-01 出版社：电子工业出版社印刷时间： 2017-12-01 版次： 1 印次： 1 ...

基本信息

商品名称：	论领导力	开本：	16开
作者：	（美）Jocelyn R. Davis（乔斯琳? R. 戴维斯）	定价：	65.00
ISBN号：	9787121329814	出版时间：	2018-03-01
出版社：	电子工业出版社	印刷时间：	2017-12-01
版次：	1	印次：	1

当泰坦尼克号开始沉没时，加利福尼亚号的二副对船体显示出的奇怪形态悠然自得地评论了一番，断定那是因为它正向更远的方向驶去。加利福尼亚号上没有一个人去探究泰坦尼克号的种种反常迹象，直到黎明时，无线电报员起床发现泰坦尼克号发来的不幸消息，加利福尼亚号才开始手忙脚乱地展开营救行动，但为时已晚。总而言之，两艘船的领导者都是一开始过于自负，后来又完全陷入恐慌，1500人的生命就此消逝。与之形成鲜明对比的是60英里开外的卡帕西亚号（Carpathia）做出的反应。卡帕西亚号的无线电报员在准备脱衣就寝时仍然没有摘下耳机，因而收到了泰坦尼克号午夜时发出的*通遇难呼救。他立刻叫醒罗斯特伦船长（Captain Rostron），船长立刻下令调转船头。卡帕西亚号迅速向事发地点驶去（同时增加瞭望员，以提前观察到海上冰山），抵达时船上已经完全做好营救准备，所有船员都被分派了任务，有人负责放下救生艇，有人负责收集毯子，还有人负责给椅子装上吊索，以备伤员使用。有一个小细节足以说明罗斯特伦是真正的领导者。接到呼救后，罗斯特伦先没有核实信息，也没有计算泰坦尼克号的位置距离，就马上命令卡帕西亚号调转航向。在全速航行期间，他开始进行核实和计算，并及时调整航线。换句话说，他既没有坐视不理，也没有惊慌失措，而是采取行动，进行估测，适时调整，勇往直前。卡帕西亚号于清晨4:10 到达事发地，及时将700 人救上了救生艇。由此可见，在三位船长中，只有罗斯特伦懂得如何与危机共舞。

2. 无处不在的盲点领导者做出的许多错误决策的背后，都有一个叫作“认知偏见”的问题。认知偏见就是我们认知上的盲点，许多盲点已经为心理学家们所发现。锚定现象就是其中之一，它指的是我们过于依赖*近得到的信息进行决策的一种倾向。还有好几个盲点的例子，比如，可得性启发（availability heuristic）、从众效应（bandwagon effect）、证实性偏见（confirmation bias）、赌徒谬误（gambler’s fallacy）、双曲贴现（hyperbolic discounting）、损失厌恶（loss aversion）、货币幻觉（money illusion）等。在维基百科（Wikipedia）的“认知偏见”网页上列出的类似错误超过75 个。自千禧年以来，新一类商业书籍开始出现，它们对认知偏见进行了阐释，并针对如何避免认知偏见提出建议。但是问题在于：认知偏见是我们无法避免的。科学证据表明，认知偏见根植于我们的大脑内，了解它们并不能帮助我们避免它们。一些研究者声称，盲点已经进化成为有效决策的一种辅助，所以，（比如）当一只剑齿虎出现在我们面前时，我们无须停下来思考怎么办；思维快捷反应帮助我们迅速做出正确的选择。遗憾的是，当我们在供应链管理或组织重组的过程中，必须做出更为典型的具有现代意义的决策时，帮助我们从虎口下逃生的思维快捷反应却极易使我们犯错误。那么，我们该怎么做？我们不可能时时刻刻都小心那75个盲点，以防它们影响我们的决策。我们*的希望在于透彻了解产生所有盲点的根源——如果你去寻找的话，找到*根本的盲点——并尽量削弱它的影响。这个根本盲点就是我们将世界上的所有事物都功能化的倾向。也就是说，在我们眼中，每样事物都是满足我们需要的某种工具，都被我们赋予某种用途，而非不受用途限制的事物本身。心理学家将这种倾向称为“功能固着”（functional fixedness），认为它只是众多认知偏见中的一种。20世纪的哲学家马丁•海德格尔则将其称为“上手状态”（readiness-to-hand），认为它是人类看待（或理解）世界的基本方式。我相信海德格尔的观点对领导者更有帮助，因为海德格尔的论述不仅阐释了产生其他所有盲点的根本盲点，还为我们如何摆脱盲点，或者至少时刻保持对盲点的警惕提供了线索。我们将在稍后继续介绍海德格尔的理论，下面先来看一篇罗尔德•达尔的短篇小说，在达尔的作品里，盲点经常是推动情节发展的决定性因素。这篇名为《待宰的羔羊》的小说就生动展现了“功能固着”这一盲点。玛丽•马洛尼（Mary Maloney）是一名幸福的（她自己这么认为）已婚女子。一天傍晚，她的丈夫帕特里克（Patrick）下班回到家里，突然告诉她一个残酷的决定，他要离开她。马洛尼太太默默地接受了这个消息，说她要准备晚饭。她下楼到地窖去，从冰柜里取出一只羊腿，返回楼上，走到坐在扶手椅上的丈夫的背后，举起羊腿狠狠地砸向丈夫的脑袋。丈夫翻倒在地，死了。马洛尼太太意识到，她必须要伪造出丈夫被闯入者杀害的场景。她把羊腿放进烤箱，然后开始了角色扮演：去商店买了一些豌豆，回到家中发现她的丈夫倒在地上，在极度惊惧中报警。警察们很快赶到，着手调查。因为马洛尼太太的丈夫也是警察，带队的诺能警长（Sergeant Noonan）又是他的老朋友，所以警察们对马洛尼太太非常和气。他们花了几个小时搜查房间，寻找凶器，他们知道凶器应该是类似大扳手或金属瓶的沉重钝器，但是一无所获。夜色渐浓，诺能警长提醒马洛尼太太说烤箱还开着，为晚餐准备的*还在里面。马洛尼太太眼泪汪汪地看着他，恳求他帮她一个忙，他和他的手下一定又累又饿，他们都是亲爱的帕特里克的好朋友：难道他们不愿把烤好的羊腿吃掉吗？几分钟后，警察们坐在桌边，嘴里塞得满满的，讨论着案情。他们一致认为，杀人的家伙用的一定是“一根该死的大棍子”；他不可能把这样的凶器带在身上。所以，凶器可能就在房间里——就在他们的鼻子底下。

3. 把挫折和敌人当作学校你现在会说：“好的，教育显然很重要，我甚至还赞同你说的，按照古人的观点，学习哲学有助于一个人言行适度。但是如果你问我，我作为领导者是如何培养自身性格的，我可不会谈什么常规教育。我会说我是在‘挫折’这所学校里学习的。”大多数经验丰富的领导者都会赞同这个答案：真正教会一个人用力量和冷静进行领导的，不是学校教育，而是改变人生的工作委派、失败的项目和无能的团队。事实上，普鲁塔克也会赞同——不过他会附加一条重要说明：“挫折学院”是高级研修学校，而非初级学校。对于已经接受过哲学教育的领导者来说，挫折的打击会修正他们的品格，但是对于没有哲学基础的领导者来说，他们的品格会被挫折所伤害。并不是所有的人都是“勇敢的小火车头”（译者注：儿童绘本《小火车头做到了》里的主角），在面对艰巨的挑战时能够迎难而上，勇往直前。有的人会脱离轨道，放弃努力。但是，如果你拥有能将困难转化为性格培养手段的必备哲学视野，你就会从困难中获益匪浅。普鲁塔克还指出，你的敌人制造的困难才是你*好的老师。如果有谁觉得受到了老板或同事不公正的凌辱或掣肘，那他会发现普鲁塔克的《一个人如何从他的敌人那里获益》是一篇非常有用的文章。它论述的正是如何将这些攻击当作天赐良机，当作我们的教育课程之一，如此一来，攻击我们的人*终会为我们所用。就像那些肠胃功能*强大、*健康的动物一样，它们能够“吞吃和消化掉毒蛇和蝎子”，人格*健全的领导者甚至能从敌人的攻击里学到有益的东西。与之相反，人格不健全的领导者的消化能力极弱：*微小的凌辱也能把他们击垮。事实证明，敌人可以教给我们很多东西。普鲁塔克在文章中列出了通过敌人来完善我们性格的七种方法。*，敌人促使我们仔细审视自己以及与自己相关的一切，言行举止都做到*好。第二，敌人促使我们“用高尚的生活方式去打击他们”。第三，敌人促使我们审视我们的品格：有了敌人的比照，我们很可能会想：“我是那样的吗？”“我如何才能避免那样？”第四，当敌人辱骂我们的时候，通过保持沉默来培养自我控制能力。第五，亲切有礼地对待敌人，给予他们应得的信任，这会使我们显得慷慨大度。第六，共同的敌人能够增强我们与朋友之间的联系。第七点也是*后一点，敌人刺激我们去取得成就，因为我们渴望战胜他们。性格经受过哲学锤炼的领导者能够从上述的“敌人课程”中受益，就像一个经验老到的单口相声演员，能够把观众的起哄转变为他即兴表演的一部分。

4. 当罚款起不到制止作用时如果你有孩子，你就会明白这种感受：眼看就要赶不及按时到日托班或学前班接孩子了，你不顾亮起的黄灯，加速冲过路口。家长不能按时来接孩子，这是托儿机构普遍面临的问题，许多机构会对迟到的家长罚款。2000年，经济学家尤里•格尼茨（Uri Gneezy）和阿尔多•拉切齐尼（Aldo Rustichini）设计了一项研究调查，以了解这种罚款的效果如何。他们在以色列挑选了十所日托中心，这些日托中心都是下午四点放学，对晚接孩子的家长都没有实行罚款措施。他们让其中的六所开始对晚接行为征收10锡克尔（约合3美元）罚款，用其他四所作为对照。在征收罚款的日托中心，迟到的家长的人数几乎马上增加了。而且，在持续增加几个月后，晚接率接近没有实行罚款前的两倍。这项实验的结果似乎推翻了通行几十年的动机理论。根据该理论，一种行为如果会带来令人痛苦的后果，那么后果就能对行为产生制止而非鼓励作用。显然，谁都不喜欢交罚款，但是究竟为什么在实行罚款措施后，晚接孩子的家长更多了？研究者们的论文标题提供了答案：“罚款是一种定价”。在没有实行罚款时，家长们认为，为了看管他们的孩子而晚走的老师是出于善良而这么做，他们并不想利用这种善良；毕竟，利用加班的老师来替自己多看会儿孩子，这不是一个好人应有的行为。但是，在实行罚款措施后，日托中心似乎是为延时照管孩子开出了一个价格。本来的惩罚很快变得更像一个合算的交易。家长们心想：“锡克尔就能让我在必要的时候多工作半个小时，不用担心孩子，这挺不错。”罚款把原本善良的社区成员变成了对成本—效益精打细算的人。直到20世纪80年代，“经济人”（economic man）的概念依然为社会科学家们所普遍接受。“经济人”总是力求货币利益*化，货币成本*小化。但是近几十年来，有关人类动机的观点更加复杂精细，部分可归功于与上述实验类似的研究。丹尼尔•平克（Daniel Pink）在《驱动力：关于动机的惊人真相》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us）一书中，将人类的动机分为两类：内在动机和外在动机。他认为，如果金钱（重要的外在动机）不是某项任务或某个企业的关注重点，那么驱使我们的主要就是内在动机，比如，掌握一门技能或为集体成功做贡献的愿望。整体动力随着内在动力的增强而增强。但是，如果金钱是关注重点，内在动力就会减弱，整体动力随之下降。平克列出了三个主要的内在动机：自主、专精和目的，其他研究者也列出了不同的动机。这些理论家的共同之处在于，都认定弗洛伊德和斯金纳的观点是错误的：胡萝卜和大棒不是驱动我们的*手段，甚至不是主要手段。心理学家亚伯拉罕•马斯洛（Abraham Maslow）是率先反对斯金纳理论的心理学家之一，他提出了一套截然不同的动机理论。他在1943年的一篇论文中构建了人的“需求层级”，这是一个五级金字塔式结构，人类的基本需求在*底层，更复杂的需求依次向上排列。*层级是生理需求，诸如呼吸、食物和睡眠。第二层级是安全需求，诸如人身和财产安全。再往上是情感和归属的需求（第三层级），以及成就和尊重的需求（第四层级）。*顶端的第五层级是自我实现的需求，诸如道德、创造力和解决问题的能力。20世纪50年代以来，马斯洛的理论被其他心理学家应用到了企业管理领域，他们指出，对员工的激励也包含多层级的因素。马斯洛及其追随者的理论突破了旧有的胡萝卜加大棒的激励理念。然而，他们依然没能挖掘出更深层级的真相：即使我们被弃置于需求金字塔的*底层，我们所渴望的仍然远不止于生理需求。

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