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商品名称：别说你懂员工培训

商品编号：610063435286

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上架时间：2020-09-10 15:40:46

ISBN编号：9787521605419

书名：别说你懂员工培训:老HRD为你独家传授培训要诀,别说你懂员工培训:老HRD为你独家传授培训要诀

作者：陈蔚

出版社名称：中国法制出版社

定价：59.00元

开本：16开

是否是套装：否

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　　企业培训从业者的必读书，企业一线部门主管的团队学习工具书。基本信息商品名称：别说你懂员工培训开本： 16开作者：陈蔚定价： 59.00 ISBN号： 9787521605419 出版时间： 2019-10-28 出版社：中国法制出版社印刷时间： 2019-10-28 版次： 1 印次： 1 *部分　问道——看清方向很重要*章　明确理念// 0031.1　追根溯源：到底如何理解培训// 0051.1.1　何为成功的培训// 0051.1.2　在课堂中如何实践培训// 0071.2　定位要清：有所为，有所不为// 0081.2.1　抓住主要矛盾凸显价值// 0091.2.2　借助其他资源来补短板// 0101.3　以终为始：不仅要有用，更要有效// 0111.3.1　有用、有效才是培训“真经”// 0121.3.2　有效取决于长效的机制// 014第二章　使命愿景// 0172.1　高层视角：把握方向，实现价值// 0192.1.1　从高层的角度看问题// 0192.1.2　与高层保持持续沟通// 0212.2　着眼大局：从多维度系统 ...

　　企业培训从业者的必读书，企业一线部门主管的团队学习工具书。

基本信息

商品名称：	别说你懂员工培训	开本：	16开
作者：	陈蔚	定价：	59.00
ISBN号：	9787521605419	出版时间：	2019-10-28
出版社：	中国法制出版社	印刷时间：	2019-10-28
版次：	1	印次：	1

*部分　问道——看清方向很重要*章　明确理念// 0031.1　追根溯源：到底如何理解培训// 0051.1.1　何为成功的培训// 0051.1.2　在课堂中如何实践培训// 0071.2　定位要清：有所为，有所不为// 0081.2.1　抓住主要矛盾凸显价值// 0091.2.2　借助其他资源来补短板// 0101.3　以终为始：不仅要有用，更要有效// 0111.3.1　有用、有效才是培训“真经”// 0121.3.2　有效取决于长效的机制// 014第二章　使命愿景// 0172.1　高层视角：把握方向，实现价值// 0192.1.1　从高层的角度看问题// 0192.1.2　与高层保持持续沟通// 0212.2　着眼大局：从多维度系统思考// 0222.2.1　对公司和行业的影响// 0232.2.2　对学员和讲师的影响// 0242.3　志向要远：实现人生价值// 0262.3.1　使命召唤与团队构成// 0262.3.2　培训部门与企业大学// 027第三章　目标驱动// 0313.1　长短结合：均衡发展，步步为营// 0333.1.1　培训目标从哪里来// 0333.1.2　培训目标如何分解// 0353.2　找突破点：与业务发展相协同// 0383.2.1　研究目标，深入沟通// 0383.2.2　确定目标，重点突破// 0403.3　目标实现：用完成的结果说话// 0413.3.1　如何看待完成与否// 0413.3.2　及时复盘总结经验// 043第二部分　寻法——规范化管理非常重要第四章　文件系统// 0494.1　流程制度：厘清业务间的关系// 0514.1.1　厘清流程间的关系// 0514.1.2　做好流程下的制度// 0534.2　模板表单：确保行为的标准化// 0554.2.1　如何高效地执行// 0554.2.2　确保数据进系统// 0604.3　工作标准：规范实施中的行为// 0624.3.1　提高工作效率的保障// 0624.3.2　与流程制度间的联系// 064第五章　计划/实施// 0675.1　需求挖掘：一切工作的起点// 0695.1.1　多向挖掘培训需求// 0695.1.2　明确需求确认需求// 0715.2　培训计划：统筹资源的保障// 0725.2.1　培训需求变考核指标// 0735.2.2　用项目运作管理资源// 0745.3　培训实施：思路比做法重要// 0765.3.1　抓重点项目班级运作// 0765.3.2　授人以鱼与授人以渔// 077第六章　团队建设// 0816.1　众志成城：志同道合非常重要// 0836.1.1　信念价值观要一致// 0836.1.2　能力是折腾出来的// 0856.2　人事并重：管人、理事不可偏颇// 0866.2.1　阶段不同，做法不同// 0876.2.2　认知自身社交风格// 0886.3　结果导向：管理者对结果负责// 0906.3.1　调整自身领导风格// 0916.3.2　造钟比报时更重要// 093第三部分　正术——师资和评估很关键第七章　培训内容// 0997.1　实用至上：如何做好课程开发// 1017.1.1　好课程有哪些标准// 1017.1.2　好的课程如何开发// 1037.2　课程认证：如何做好内部认证// 1057.2.1　内训课程评审要点// 1067.2.2　内训课程认证流程// 1077.3　持续更新：完善课程包的内容// 1097.3.1　课程包有哪些内容// 1097.3.2　课程优化系统思考// 111第八章　培训讲师// 1158.1　引导为主：少些说教，多些启发// 1178.1.1　积极转变自我角色// 1178.1.2　经验做到收放自如// 1198.2　讲师认证：如何做好内训师认证工作// 1218.2.1　内训师的认证流程// 1218.2.2　讲师试讲评审要点// 1238.3　持续改进：能力提升，价值递增// 1258.3.1　讲师授课常见的挑战// 1258.3.2　物质激励、精神激励双轮驱动// 127第九章　培训评估// 1319.1　以终为始：你的评估做对了吗// 1339.1.1　关于课程、评估、结果，先做哪个// 1339.1.2　以谁为中心进行评估// 1359.2　评估方法：根据需要灵活选用// 1379.2.1　柯氏四级评估法// 1379.2.2　重在如何灵活运用// 1399.3　新柯氏四级评估法的落地// 1419.3.1　新四级评估模型一览// 1419.3.2　各级评估的角色配合// 144第四部分　善器——管理提升，效率有保证第十章　选好APP// 14910.1　选对用好：不求*好，只求适用// 15110.1.1　系统思考，理性选择// 15110.1.2　局部试点，摸索经验// 15310.2　快速推广：项目应用成果展现// 15510.2.1　结合业务，灵活使用// 15510.2.2　优化推广，固化流程// 15710.3　发展趋势：定制化开发系统// 15810.3.1　百花齐放，灵活定制// 15910.3.2　统一管理，系统整合// 160第十一章　平台管理// 16311.1　SAAS模式：高效运营，灵活配置// 16511.1.1　SAAS模式与买断模式的区别// 16511.1.2　综合了解不同平台的功能架构// 16711.2　线上线下：分类管理，按需所学// 16811.2.1　平台课程，按需呈现// 16811.2.2　按需配课，统一管理// 17211.3　数据分析：数据会告诉你一切// 17411.3.1　与公司系统做对接// 17411.3.2　按照不同维度透视// 175第十二章　录播/微课// 17912.1　录播功能：关注带来何种价值// 18112.1.1　录播系统功能概览// 18112.1.2　微课与录播的区别// 18312.2　灵活运用：先定目的，再做准备// 18412.2.1　目的不同，形式不同// 18412.2.2　制作要做充分准备// 18612.3　整理分类：及时剪辑，便于查找// 18712.3.1　趁热打铁，效率*// 18812.3.2　有效命名，分类存放// 189第五部分　顺势——借我一双慧眼看清培训的未来第十三章　内容模块// 19513.1　模块思维：如何在培训中落地// 19713.1.1　模块化为何成趋势// 19713.1.2　如何把内容模块化// 19913.2　模块细分：自上而下或自下而上// 20113.2.1　万丈高楼平地起// 20213.2.2　每个人都是创造者// 20413.3　动态链接：内容创新，永无止境// 20513.3.1　内容竞争，促成优化// 20613.3.2　不断组合，创新无限// 207第十四章　形式多样// 21114.1　灵活多样：形式要为目的服务// 21314.1.1　为啥形式总要变化// 21314.1.2　目的不同，形式不同// 21514.2　线上形式：隔空问学，一网打尽// 2

......

　　本书全面覆盖企业培训的相关管理知识和管理体系，通过丰富的培训管理工具让企业各项培训工作井然有序并有效落地，这是一整套搭建企业员工培训体系的解决方案。　　深入浅出的引导，全方位的分析讲解，再配以案例和表单的支撑，相信学完本书后，您的培训管理能力和组织能力定将得到快速提升。*部分　问道——看清方向很重要　　作为一个培训管理者，能够清晰地把握培训部门的定位和发展方向是至关重要的。先懂得为什么做培训，才能确定做什么培训，继而知道应该在什么时候怎么做培训。　　如果不了解为什么做培训，即便再辛苦，付出再多，*终也只会落得“只有苦劳，没有功劳”的处境，有时甚至会适得其反。所以，对于任何一个培训管理者来说，首先得和上级管理者甚至是*管理者明确他们对培训部门的定位和期望，以此来确定培训部门的远期发展方向和近期目标，基于此方向来搭建培训部门的人员架构，并制订相应的工作计划。　　在实操过程中，有时上级管理者的思路会发生转变，其中的原因比较复杂，可能是因外在环境的改变，也有可能是因培训管理者的表现与上级管理者的期望有所差异，但无论是哪种原因，培训管理者此时都决不能只是盲目地跟从，一定要去了解上级管理者思路转变背后的真正原因，因为看清方向比什么都重要，只有先看清方向，后面的执行才会有意义。本部分将从明确理念、使命愿景和目标驱动三个章节进行阐述。 *章　明确理念——为什么做比做什么重要本章导读　　理解为什么做培训远比做什么培训要重要，前者是方向，后者是执行。到底应该如何理解培训？怎样做培训才会更加有效？如何衡量培训的价值？本章我们将逐一了解。　　培训项目的设计要关注企业的痛点：要么是企业亟待解决的问题，要么是企业期望改进的方向。培训的效果不能仅仅停留在知识层面，还要转化到学员的行动中去，在这个过程中要学会借助别人的资源来补自己的短板，同时也要给别的部门体现价值的机会，为以后更多的合作奠定良好的基础。　　为了确保学员能够真正地学到知识，讲师在授课前一定要了解学员的培训需求是什么，然后有针对性地调整授课内容，在上课时也要加强与学员的互动，课后还要通过在培训制度中建立相应的培训跟踪机制来确保学员能够学以致用，完成从有用到有效的转变。　　1.1　追根溯源：到底如何理解培训　　我们经常看到培训部门在做年终总结时，喜欢把一年做了多少场培训，有多少人参加了培训等指标作为衡量培训部门年度绩效的标准。我们并非完全否定上述行为，但我们可以假想这样一种情况，某企业当年的参训人数很多，培训覆盖率也很高，但企业因员工执行力差、管理混乱等因素业绩并不好，那么这家企业的培训还能算成功吗？显然，这让人觉得尴尬。但也有人会说：“十年树木，百年树人”，培训的效果无法立刻体现，而且“师傅领进门，修行在个人”，所以培训只要坚持做就可以了。如果抱着上述想法来做培训，除非培训的上级管理部门有足够的耐心，否则，我相信这家公司对培训部门的支持会越来越弱，培训经费的预留也可能越来越少。因为从结果上看，培训似乎成功了，但企业并未成功，这对*管理者来讲是不能接受的。所以，培训部门的话语权也会越来越弱，这样往下做，培训是不可能起到应有效果的，也注定无法助力业务的成功。　　1.1.1　何为成功的培训　　培训管理者往往对培训的理解有所偏差，只把培训当作事务性工作来安排，尽管在培训的整个实施流程中也有了解学员的需求和课程设计等环节，但只要*后重心落在了知识的传递上，就可能会落得“培训前心动，培训中激动，培训后不动”的尴尬局面。所以，作为培训管理者，如何理解和定义成功的培训很重要。　　那么，如何理解和定义成功的培训呢？我们先来看两段话，这两段话都曾被认为是出自美国著名学者唐纳德·L·柯克帕特里克（柯氏四级评估的创始人）。这两段话是对培训师的一个看法，但只有其中一段话才是唐纳德·L·柯克帕特里克的真实想法，另一个是世人的误解。　　培训师必须首先确保学员学到所需的知识，而且还要得到他们的认可。然后期望借助他们必要的态度、知识和技能，带来预期的行为改变，实现业务目标，*后达成期望的业务结果。　　培训师必须首先确定期望达成的业务结果，然后才能确定实现这些目标所需要的行为改变。接下来，培训师必须确定必要的态度、知识和技能，以便带来预期的行为改变。*后的挑战是如何将培训课程呈现出来，不仅能够让学员学到所需的知识，而且还要得到他们的认可。　　如果你认同*段话，就会重蹈我们一开始谈的情况。因为*段话中培训师把焦点放在了学员所学的知识上，对于学员行为的改变，只是期望他们改变，而没有通过有效的培训措施来保障。这样的培训实施成果只能是这个培训师一年开了多少次课，有多少学员上课等指标。　　而第二段话则不然，培训师首先想到的是要通过培训达成什么样的业务结果，然后用这个结果反推出实现结果需要的行为改变，然后再把实现行为改变作为培训的目标来设计。这样设计出的培训项目或课程会更有针对性，至少这样的培训实施成果对业务的帮助会更直接，即便业务可能因为其他原因没有做成功，但业务人员往往也会思考他们做得不到位的地方，而不会认为培训内容华而不实，太过理论，等等。所以，第二段是唐纳德·L·柯克帕特里克对培训师的真实期望，同时也是我们对成功培训定义的起点。　　一个好的培训必须要关注学员行为的改变，因为只有行为的改变，才会对绩效结果产生影响，培训才会起到积极作用。所以，一个成功的培训一定要基于学员行为改变而设计（柯氏评估第三级），而不能单纯基于学员所学知识技能（柯氏评估第二级）而设计。关于柯氏四级评估的介绍，我们会在第九章中提到。　　综上所述，培训管理者需要对培训工作有一个清晰的理解。培训部门不应该是一个组织培训实施工作的事务性部门，而应该紧跟公司战略发展方向，能够看到公司发展对未来人员能力的要求，并且了解业务部门和员工的现状以及存在的问题，围绕具体问题和学员具体行为的改变去设计课程和培训形式，找合适的讲师来实施，为成功的培训打下坚实的基础。　　1.1.2　　在课堂中如何实践培训　　有了基于学员行为改变而设计的培训，那么在课堂上如何有效实施呢？我个人认为，案例教学特别重要。在课程实施前设计结合企业实际情况的案例，预设待讨论的热点话题。因为学员只有在接触到类似自己工作的案例时，才会有所触动，有所感悟，有所转变。　　我在公司里既负责培训的组织工作又负责讲授课程。刚开始我也是追求知识点的逻辑性和如何让学员接受这些知识点，一上就是一天到两天的课，结果上了很多课后，发现很多学员的问题依旧存在。因为他们一回到现实工作中，就会被他们固有的思维模式和不利于他们改变的工作氛围所束缚。后来我调整了授课内容和授课方式，在上课前，先了解授课学员有什么具体的共性问题，然后围绕具体问题和具体行为的改变去设计课程，然后再加入一些工作中接地气的案例。　　上课时我不是先讲理论，而是先给学员还原一个工作中似曾相识的案例，然后让他们来分组讨论，分析在这个案例中，谁做得好，谁还有改进的空间，为什么会出现这样的问题，建议如何解决。用一个贴近他们工作的案例场景先将他们的学习兴趣调动起来，然后我再结合他们的问题讲解相关的知识点。我发现，在分析场景案例之后再讲解知识点，学员更容易理解知识点。这样的培训往往需要约2个小时，就着重解决一个问题，讲完知识点，再让学员去做练习，再给他们一个案例场景，看看他们会怎么做，然后围绕他们行为的改变再做点评。但是，在很多时候，即便用这种方法，只讲一个知识点，而且讲完后马上就做练习，利用他们熟悉的工作案例，有些学员也还是会犯老毛病，这时我会再用知识点去提醒他，让他现场再改进，直到看到他有所转变。　　我深刻地领悟到成功的培训是多么不容易，但又是多么迫切！每当我看到那些参加完两小时案例演练的学员，很有感悟地与我交流他们的感受时，我看到了他们眼中的喜悦，我也看到了他们对自己的觉察。因为他们的成就感，我才觉得培训只有这么做下去才有意义。只有学员的行为发生改变，部门和公司的绩效才有可能发生改变。作为一个培训部门的负责人，不仅要让培训紧贴业务，而且要关注员工行为的转变。只有员工实现绩效目标，公司完成业绩，培训才算成功。如果公司没有完成业绩，那就应该去发现问题、分析问题，想办法让员工的行为发生改变，这才是培训部门应该做的事情。因为员工参加培训而导致行为的转变给公司带来业绩的达成，这才应该是对培训的深入理解。　　1.2　定位要清：有所为，有所不为　　如果你问我，到底做什么样的培训才*有效？我的回答只能是：先做好企业*需要的培训。而搞清楚什么是“*需要的”绝非易事，更别说如何做“*需要的”培训了。做培训不能人云亦云，眉毛胡子一把抓。在企业发展的不同阶段，培训会有不同的定位。作为培训管理者，其实我们并不需要做很多培训，只要少做无效的培训就行了，找准定位，有所为，有所不为。天下没有两家一样的企业，所以天下也没有两种一样的培训定位。　　1.2.1　抓住主要矛盾凸显价值　　我们都知道，如果按照事情的重要紧急程度划分，培训在大多数情况下属于重要而不紧急的事。因此，很多企业的高层领导虽然嘴上都说非常重视培训，但事实上并没有把关注的重点放在培训上。这其

　　陈蔚，硕士，惠普商学院*讲师，NLP心灵成长顾问。拥有二十多年培训管理经验，曾在国企、外企和民营企业的企业大学担任院长或校长职务。曾以专家顾问团身份参与工信部组织的《IT服务管理项目经理》教材编写工作。曾赴英国、美国、以色列、新加坡做访问学者交流。　　对企业大学从建立到运营有着丰富的实践经验，曾指导某国有大型企业和几家国内知名民营企业的企业大学的建立工作，尤其在课程体系、讲师体系和运营体系的建立上有独到的见解。

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