●前言 章 以奋斗者为本 不可能为不奋斗者支付什么 华为给员工的好处就是“苦” 后退就意味着消亡 第2章 华为的奋斗观 以客户为中心的奋斗 充实提高自己而做的努力 紧紧抓住产品的商品化 第3章 找人，而不是招人 什么样的员工是奋斗者 金字塔内部结构要异化 不能伤害优秀奋斗者 第4章 激励上向奋斗者倾斜 提倡拉大差距 奖励无上限 强调及时奖 终极的激励手段 延伸阅读：谈新外派补助制度 延伸阅读：华为“获取分享制” 第5章 “以奋斗者为本”的制度保障 职位与薪酬的16字方针 基于能力的职能工资制 自发实现职业路径 职业通道的职位激励 任职资格体系实践 福利向奋斗者倾斜 第6章 干部提拔也要向奋斗者倾斜 干部选拔的最高标准是实践 注重人的大节 永不满足的进取心 大仗、恶仗、苦仗出干部 干部选拔的关键行为标准 延伸阅读：正确的价值观和干部队伍 第7章 奋斗越久越划算 获得资本增值的报酬 华为股权激励的几个阶段 华为员工持股成功的原因 第8章 让奋斗者永远都有斗志 激活沉淀层：报酬不能随工龄而上升 艰苦地区个人职级上浮 探索中国世界级高技术企业之路 让家人过上体面生活 第9章 赋予奋斗者“动物精神” 蚂蚁精神：未雨绸缪 艰苦奋斗：勇士蜘蛛 生存：狼性精神 速度：羚羊要比狮子更快 延伸阅读：离埃博拉最近的华为人 后记 参考文献
内容简介
华为是如何以奋斗者为本的，如何管理17万的知识型员工的？带着这样的疑问，我们深入探究了华为的内部治理，高度整合了华为从诞生至今的各种规章、指令、内部报刊及讲话等资料，系统地分析了华为管理者带队伍的管理案例和手段。通过深入剖析他们带领团队的方式和方法，更清楚地挖掘出其行为背后真正属于华为管理者的管理思维，并将这些逻辑与靠前外优选的管理思想相结合，全面地呈现在本书中。
华为员工持股成功的原因 员工持股在20世纪90年代初期被认为是激励员工的有效手段，被相当多的中小民营企业采用。然而，几年之后，能够生存下来的企业真正实施了员工持股计划的几乎少之又少。那么，究竟是什么原因导致了如此巨大的差别呢？难道真的是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”吗？ 在当时，可以说几乎所有的企业都对员工持股计划一知半解，都没有什么经验，都是按照自己的理解在设计，但华为成功了，它的成功也绝不是偶然的。 华为的股权分配在华为内部称为“虚拟受限股”，任正非的股份占1%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。我们看到，华为采取全员持股取得巨大成就的同时，还应注意到全员持股不是多能药，它存在的巨大风险，即无法兑现。任正非没有在推行全员持股后，就高枕无忧。任正非还做了下面5件事来为全员持股护航。 重视精神......
放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的成就。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。 华为拥有3万项技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。 华为是怎样做到的？ 对这个问题，任正非给出的答案是：“华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。” 一个70岁的商业思想家，10多位40岁出头的战略企业家，几千位30～40岁的中高层管理者，率领着17万20～30岁的以中不错青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。 华为在“知识工作者”的管理方面是成功的：大学本科学历以上的知识分子人群在华为17万多名员工中占据了80%以上，这个比例从创业以来一直没有多大变化。 当把1......
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