●前言
序章
日航破产，请求出马
三条大义
章因缘而聚
生在同一街道，长于同一环境
梦想必能实现
投奔激情燃烧的团队
包揽所有责任于一身
海外留学
担任第三次临时行革审秘书
稻盛先生教我怎样当秘书
相信员工
发自善意的日美21世纪委员会
第二章稻盛经营哲学成功方程式是什么
用成功方程式实现更美好的人生
把正确的“思维方式”升华为哲学
“热情”将“思维方式”引向实践
“能力”不断提高
看得到的“能力”和看不到的“思维方式”“热情”
稻盛先生的人生和成功方程式
成功方程式可以改变组织
第三章日航为什么破产
日航的历史与稻盛先生走马上任
冰冷氛围
反对“追求全体员工的幸福”
公司内部充满强烈的不信任
“日航不能盈利”的理由
从旧日航继承的不可思议的文化
缺乏用数字经营企业的思维
第四章意识改革
逆境中坚定决心
意识改革的基本思路
制定意识改革的具体计划
设置意识改革推进准备室
第五章改变从领导人开始
领导人和管理者的区别
准备领导人教育
领导人教育的另一个目的
稻盛先生气势逼人地讲课
用数字开展经营
“六项精进”
提高干部一体感的寄宿集训
领导们变了
第六章提高全体员工的意识，酿成一体感
哲学——神奇的语言
日航哲学的结构
制定全新的经营理念
准备哲学教育
自己企业的文化自己做
让非正式员工感受到“自己也是日航的一员”
打破部门和职位的藩篱
离得越远的员工越要关心
持续改革才能体现经营层的决心
制度要符合哲学
分部门的哲学教育
重视速度
年轻员工掀起举办自主学习会的风潮
第七章用哲学和数字实现全员参与的经营
举办业绩报告会：用哲学和数字经营
一切工作都要有意义
用数字和现场意识培养领导人
分解公共费用和固定费用
会议就是教育现场
第八章日航员工的变化
营业利润必须超过10%
通过全员参与追求费用最小化
称赞一线员工的努力
通过全员参与实现销售优选化
空中售卖也是一项业务
从本本主义到贴心服务
第九章爱与认真——稻盛先生的领导力
令人惊讶的一线访问
用“作为人，何谓正确？”判断联盟问题
拒绝咨询公司的推销
稻盛先生写给全体员工的公开信
稻盛先生用真心感动飞行员预备生
相信顾客——以真情应对客户的投诉
用自己的行动显示诚实和认真
必须“时刻”心怀善念
无私的大爱点燃员工的内心之火
要谦虚，不要骄傲，要更加努力
第十章复苏的心灵
人比什么都重要
为什么日航哲学能改变人心
成功方程式和日航重建
重建迅速成功的原因
何为“善念”
日航重建的普遍性和全员参与经营
复苏的心灵
终章
盛和塾塾生的善意
善意唤来善意
日航重建的意义
后记
译后感
附录
内容简介
2010年1月，日本航空（即JAL，简称日航）宣告破产。同年2月，78岁高龄的稻盛和夫受邀担任日航会长，开始主持重建工作。一年后，日航创造了其历目前的优选营业利润1884亿日元，并于2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的发展态势。日航的重生被业界称为经营的奇迹，传为佳话。
稻盛和夫到底做了什么，能在如此短的时间内创造 “日航奇迹”呢。参与日航重建的大田嘉仁在该书中回答了缔造“日航的奇迹”的关键——“意识改革”。所谓“意识改革”就是用稻盛和夫的善念和大爱，即稻盛哲学，使日航员工的纯粹的善意之心复苏，转变思维方式。
作者以稻盛经营哲学的核心——成功方程式为线索，剖析日航破产的原因，抓住转变“思维方式”这一拯救日航的主要矛盾，制定意识改革思路，即先实施领导人教育，接着制定日航哲学，然后向全体员工开展哲学教育，也就是按照从上到下的顺序进行。作为成功落地意识改革......
自己企业的文化自己做
日航哲学教育的形式是这样的，约50名员工集中在一个教室，一桌坐五六个人，全员对日航哲学进行学习和讨论。一开始我就说过，自己公司的文化自己定，这是基本原则，所以一切都由我们自己来做。但是，3万多名员工的哲学教育要由意识改革团队的5名成员完成，从体力和精力上来说，是不可能的。于是，意识改革团队的成员开动脑筋，让日航集团旗下的各企业、各本部提供了总计10名工作人员。
虽然有1年时间，但他们要负责流程设计和教材的编制，并实际承担哲学教育的推进工作。从各个不同的部门调来的人员，集合到了一起，而且是次知道日航哲学，有人甚至没有在大家面前讲过话，但好在他们对意识改革和日航哲学的重要性的理解很好迅速。
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