本书融合了五十多家企业在两化融合贯标过程的经验，总结了贯标过程中需要掌握的政策、知识背景、以及两化融合下一步的工作重点与举措。主要内容如下：
第一部分主要理解两化融合管理体系出台的背景，阐述了新的环境下企业面临的机遇和挑战、两化融合的兴起与演进和两化融合理论精要。
第二部分主要讲述了两化融合管理体系贯标过程，包括贯标的三阶段工作、贯标后的工作，并用场景化的呈现帮助企业形象地理解两化融合管理体系贯标的整个过程。
第三部分的内容则集中在两化融合的下一步工作，主要介绍了两化融合“十三五”规划的内容和工信部在推进两化融合下一步的工作重点与举措。
附录部分收集了两化融合相关概念作为扩展阅读，包括工业互联网和大数据、智能制造及新一代信息技术。
本书的目的在于帮助两化融合贯标企业的业务团队和管理团队迅速了解两化融合相关知识背景，便于企业更好地迎接贯标评定机构的评定工作。贯标企业的业务团队和管理团队可以将本书作为手边书，随时翻看理解两化融合管理体系的基本内容和过程，也适合有兴趣了解两化融合标准体系基本内容的读者翻阅。
从海尔的案例中可以看出，制造业企业需要持续变革才能适应时代的变迁，生存下去，而两化融合是重要的抓手。
一、中国制造业面临四大危机
（1）技术危机：不重视核心技术、太过重视营销，对知识产权不尊重。
能帮助长寿公司度过危机的往往是核心技术与品质。自古以来，好产品的品牌主要靠时间沉淀，靠市场传播发力。产品和市场本是相互依存的关系，好的产品推动市场发展；好的市场呼唤更多好的产品，二者相得益彰、互相促进。但现在的中国制造业，过度依赖所谓的市场营销，过度渲染所谓的市场化，走向低价竞争，走向成为目前中国制造企业面临的大问题。
随之而来的是对知识产权的不尊重。中国制造的仿制问题、山寨问题、投机取巧问题，无不折射出这方面的问题。相当数量的企业，对原创技术的漠视，对技术方案的不尊重到了严重的程度。
（2）“管理”危机：过多的“管理”导致管理成本居高不下。
中国的制造企业，管理人员多，管理证书多，宣传的各种“管理模式”多，但实际深入企业调研之后会发现，企业内部“部门墙”依然厚重，打造流程化、客户导向的组织体系依然任重道远，没有闭环的管理比比皆是。
在德国和日本，优质的零件和部件制造商，工厂、公司的领导、干部并不多；走遍了世界进的制造大国、强国，即便赫赫有名的整机厂商也没有那么多管理人员。
在制造强国，技术是尊重的，对技术的领悟能力和创造能力是备受尊重的。技术人才不需要走管理通道就可以有很好的待遇，可以在自己喜欢的领域持续稳定发挥自己的特长，“工匠精神”也就有了很好的载体。
（3）“人才”危机：职业化的人才和专业人才留不住。
工业尤其是大工业一定得强调连贯性、计划性，这就需要靠专业的技术队伍和职业化的人才团队来支撑。由于没有经历过工业化时代，在中国的制造企业里，农民工或者说农民工式的思维方式仍然存在于大部分中国制造企业之中，契约精神远远未能建立，无论是产品质量还是产业团队的创新、创造能力方面，面对工业强国的优质产品大多不堪一击，只能靠质次价低抢夺低端市场。未来的中国制造企业，严重缺乏训练有素的产业团队。
同时，中国制造企业很难聚集有职业操守的职业经理人。虽然说企业和员工之间的劳资关系在世界范围内均是矛盾体，但多数工业国家之间的劳资关系并未像中国企业这样说不明道不清。在中国制造型企业，众多的跳槽和不忠诚现象反映了员工对老板和领导的不信任。反之，老板和领导对下属和员工的不信任同样常见，不少企业甚至连对员工的本信任都没有。企业和员工之间的契约关系脆弱。
（4）企业文化危机：精致的利己主义，没有底线的潜规则。
从长寿公司的研究来看，长寿公司的优质产品，负责任的企业价值诉求符合全人类。社会追求和社会责任均着时代、顺应着时代发展。只有承担了社会责任的公司，才能在危机到来的时候获得社会资源的支持。在有责任的企业里都树立了“企业利益至上”的文化，都立下了“高压线”，在管理规范和管理机制上建立起防范体系。
中国制造企业在商务上还存在很多问题，重的是在采购和销售端的腐败问题，以至于中国制造形成了近亲繁殖、权力寻租。大型制造企业形成了汽车、电信、石油、工程机械、钢铁、铁路装备、煤炭、农业机械、电力、橡胶等体系内循环，“靠山吃山，靠海吃海”，而民营制造企业陷入了没有底线的潜规则。
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