第十章前方的路：通过人才数据分析打造人力运营部门
本章提供了我们从各种组织中观察到的基于未来的主题和趋势，这些组织正在向建立人力运营部门的行业趋势迈进。本章将从第一章“重新定义人力资源：变革的背景”中确定的一些初始挑战和问题出发，全面审视未来的人力运营部门。
建立人力运营部门是一个不断循环的迭代过程，在这个过程中，测试和开发关键问题的解决方案至关重要，比如建立组织的灵活性，建立网络，在整个组织中建立信任，通过数据收集洞见并构建一种注重未来发展的企业文化。人力运营部门不仅应该具有不受外部因素干扰的人力资源职能，还应该超越所有组织的界限，因为它可以提供与员工和业务相关的全盘见解。
本章内容包括：
█定义人才数据分析战略：这部分内容将着眼于制定人才数据分析战略时需要考虑的一些关键因素，无论你是作为HRBP还是作为分析团队的一员开展业务。除此之外，这部分内容还涉及了战略劳动力规划（SWP）和以数据为基础的方法的作用和定位。
█人才数据分析的未来：这部分涉及了我们看到的一些主要趋势——如果你踏上人才数据分析之旅并在这一领域开发出一些核心能力，那么人才数据分析领域的下一步将会是什么？
█未来的人力运营部门：我们将探讨以人为本的组织特征，未来的人力运营部门应致力于将这些特征纳入其战略目标。
定义人才数据分析战略
业务战略
当企业谈论战略时，这意味着它们将经历一个为组织明确方向或目标的长期规划和思考的过程。战略的概念正在发生改变，因为这是一个更加动态的过程。过去，高管们走进董事会，拿出一份计划，然后不管形势如何变换，员工们都会义无反顾地遵照执行。
拉夫堡大学的安迪·贝利说：“世界已经发生了变化，现在企业有了战略并希望得到员工的认同，这样员工就能理解组织的发展方向，并希望通过正确的行为或行动来实现这一目标。”其中，大部分战略是通过数字化技术的发展来实现的。他进一步补充道：“现在的内部沟通系统非常发达，旧的等级制度正在消失，我们看到的更多的是敏捷的组织结构。从战略上说，这就是让你仍然朝着一个长期的方向发展，当世界发生变化时，你也能及时做出调整。”因此，最新的关于战略的观点是，战略就是要考虑更长远的问题，但又不受制于此，这样，当机会出现时，组织就能迅速做出反应。毕竟，战略性干预确实可行，而且的确可以从组织内部任何地方产生。
那么，在一个不断变化的世界里，你如何制定战略呢？我们建议使用麦肯锡的三层增长模型。1
█第一层：在短期内为组织现有的商业模式和核心能力提供持续的创新。
█第二层：扩展组织现有的商业模式和核心能力，开拓新客户、新市场或新目标。
█第三层：创造新的能力和业务，以灵活应对颠覆性机会或其他干扰。
我们需要确保组织拥有的最有能力的人才着眼于未来的第三层工作，并让有能力的人管理当前的第一层。这样，我们只需要担心第二层，也就是我们如何从今天的位置移动到明天想去的地方。但我们只有在描述了明天的模样之后，才能考虑这个问题。
尽管有一些专家哀叹：在如此动荡的时代，怎么还使用这种模型？2我们建议使用三层增长模型并将其作为路线图是有原因的：即使在旅程中，我们也可以改道到沿途的其他点位上去。
能力
领导力和人才能力在战略制定与实施过程中发挥着重要作用。你可以有两家非常相似的公司，也可以有两个非常相似的战略，但只会有一家是成功的，原因就在于领导层和关键角色，他们实际上能够带领人们度过动荡时期。
兰开斯特大学的保罗·斯帕罗阐述了战略性人力资源在人才战略与业务战略中的同等重要性，他说：“这不仅仅涉及你内部的战略家或高潜力人才，以及如何更好地管理他们，还涉及组织在当今环境中更广泛的技能和能力。”了解正在创建的新知识领域和复合型专业技能非常关键，因为我们知道这对企业的未来非常重要。
人才数据分析战略
在这种背景下，你需要确定一个长期计划或战略，来推进人才数据分析。业务战略是该计划形成的关键因素。根据我们的经验，一些人力资源职能部门仍在努力应对过时的人力资源技术、组织内不相关的问题数据集以及缺乏数据分析能力等问题。做出任何改变，都需要一个战略或计划来作为行动纲领，因此我们不仅需要支持人才战略，还需要改进这个人才战略。
当我们从长远的角度出发，转向高成熟度模型时，人才数据分析可以帮助我们细化、定义和执行人才战略。
以下是我们对建立人才数据分析战略的建议（见图10-1）：
█你的人才数据分析战略与你的业务和人才战略应当保持一致：保持人才数据分析战略的一致性并将其视为实现组织业务目标的一个组成部分至关重要。请记住，人才数据分析为你的组织提供了全面的基于证据的洞见，以了解关于你的员工优势和缺陷。这意味着你可以管理人员风险，将员工与工作相匹配，适当地奖励员工，通过人才举措来提高生产效率。
█数据和分析文化：我们在第八章中谈到了这一点，这支持了从基于直觉的决策方法向更基于证据的决策方法的转变。在这种方法中，决策是从基于数据的洞见做出的。
█数据质量：如果没有数据，你就什么都没有。关键是，你要有足够的历史数据。这些数据要集中在一个地方，或至少可以很容易地汇集到一起，而且是被清理过的。拥有旧的或无用的数据是没有什么意义的，因为这些数据会拖慢你的速度。你需要梳理出有用的数据，以帮助你回答你所设定的业务问题。这很可能需要一个更好的技术解决方案，以便能够在未来对此做出回应。
█数据分析能力：人力资源从业者面临的最大挑战之一是缺乏解读数据的专业分析能力。人才数据分析能力是当今最受欢迎的技能之一，因此我们需要确保所有从业者都能不断学习这一领域的知识。3正如第九章所概述的那样，整个人力资源和学习与发展领域都需要提高数据分析能力，以便从业者能够在这个数据世界中应用他们的专业知识和特长。对数据所表达的内容做出务实的理解，是机器人和算法目前还做不到的。
█沟通策略：为了最大限度地扩大对组织的影响，人力资源部门必须清楚和有信心地宣传其结果。这不仅是给客户和业务领导讲故事，而且是在整个组织内分享调查结果，并在分析方法中创造动力和兴趣。
█以人为中心的数据分析：虽然战略、流程和技术被用来推动业务目标，但最终推动业务的还是人。人才数据分析可以助力员工在工作中产生积极影响。例如，通过使用数据，人力运营部门可以积极主动地支持员工的福利，让员工工作得更快乐、更健康和更投入，增加员工对企业的黏性，这反过来又会提高他们的业绩和在组织中的职业生命周期。4
█使人才数据分析成为新常态：人力运营部门需要将人才数据分析当作新常态，不是作为一种附加功能或“有很好，没有也行”的功能，而是作为未来运作方式的一个组成部分，并通过更好、更快地根据数据做出员工决策来支持组织的业务战略。这将提高人们的期望值，特别是在战略劳动力规划等其他流程方面。我们必须承认，数据存在于所有关键的业务实践中。如下文所述，战略劳动力规划具有一定的复杂性，而且需要进一步优化。
战略劳动力规划
战略劳动力规划是一个确保组织拥有实现其业务目标所需资源的过程，其方法是积极主动地规划、调整和预测未来的劳动力能力。战略劳动力规划正变得越来越重要，因为随着对问题的方法处理转向以数据为基础，人们现在正在寻求更复杂的方法。
安·莱克（AnRycek）在思科负责管理全球虚拟销售和工程的劳动力规划与分析，她介绍了自己是如何将业务战略与劳动力战略统一起来的。她认为：“劳动力规划应该是业务规划的一个组成部分，它不应该仅仅是人力资源的一个流程。在进行年度业务和人数规划时，我们应该确保随着时间的推移将它们整合起来，这样人们也可以对未来的技能进行规划。”
劳动力规划就是要在合适的地点，以合适的成本、合适的时间、合适的角色、合适的技能，获得合适的人员，以实现合适的结果。对于企业来说，这就是要确保业务战略与劳动力战略完全一致。莱克进一步补充道：“战略劳动力规划确保我们的员工队伍几乎与我们不断发展的业务战略一致。”思科有一个很好的流程，正在确保战略劳动力规划真正以业务为导向，而不仅是一个以人力资源为中心的流程。莱克的角色是如何执行这一流程的例子之一，因为她是业务战略和规划与人力资源合作的一部分。
尼克·凯姆斯利（NickKemsley）是一位经验丰富的战略劳动力规划从业人员，下面的内容概述了他对战略劳动力规划方法中需要解决的问题和改变的想法。
