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商品名称：创业维艰：如何完成比难更难的事奇点系列投资创业企业管理 (美)本·霍洛维茨(Ben Horowitz) 职业经理经管励志中信出版社

商品编号：609011967947

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重量：0.000千克

上架时间：2021-03-12 20:29:40

ISBN编号：9787508646640

书名：创业维艰,创业维艰

作者：本?霍洛维茨

作者地区：英国

出版社名称：中信出版社

定价：49.00元

开本：32开

是否是套装：否

编者：柳川艳

译者：张谷若

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书名：创业维艰：如何完成比难更难的事定价：49.00 作者：本•霍洛维茨（Ben Horowitz）出版日期：2015年2月页码：310 装帧：精装开本：32 ISBN:9787508646640 本·霍洛维茨是我们这些硅谷年轻企业家的管理导师。他凭借自己的丰富经验和技能，成为硅谷乃至全球知识经济中的领导人之一。如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本必读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。 ——马克•扎克伯格，Facebook联合创始人兼CEO 本的《创业维艰》非常值得一读，他说出了创业真实的艰辛之处，以及公司管理的真谛。同时，这还是一个以顽强意志力起死回生的精彩故事。 ——拉里•佩奇，Google联合创始人兼CEO 过去这些年里，本一直给我提供无价的建议。他坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无官话废话。他用自己的亲身经历，地揭开了创业华丽外衣下的真相。《创业维艰》简单、透彻，给人启发。 ——迪克•科斯托罗，Twitter CEO ...

书名：创业维艰：如何完成比难更难的事
定价：49.00
作者：本•霍洛维茨（Ben Horowitz）
出版日期：2015年2月
页码：310
装帧：精装
开本：32
ISBN:9787508646640

本·霍洛维茨是我们这些硅谷年轻企业家的管理导师。他凭借自己的丰富经验和技能，成为硅谷乃至全球知识经济中的领导人之一。如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本必读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。——马克•扎克伯格，Facebook联合创始人兼CEO
本的《创业维艰》非常值得一读，他说出了创业真实的艰辛之处，以及公司管理的真谛。同时，这还是一个以顽强意志力起死回生的精彩故事。——拉里•佩奇，Google联合创始人兼CEO
过去这些年里，本一直给我提供无价的建议。他坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无官话废话。他用自己的亲身经历，地揭开了创业华丽外衣下的真相。《创业维艰》简单、透彻，给人启发。——迪克•科斯托罗，Twitter CEO
所有的管理书都假定，伟大公司是有规律可循的。但成功的创业公司无法模仿，他们的创新之举无法复制。本•霍洛维茨知道，创业成功没有秘诀；他这本书是本关于如何防止创业企业走向自我毁灭的的宝典。——彼得•蒂尔，Paypal联合创始人，Founders Fund创始人

本·霍洛维茨，他是互联网先驱，与网景之父马克•安德森拍档18年，带领公司在互联网泡沫中存活下来，并终天价卖给了惠普，震惊业界；他是眼光独到的投资人，其风投公司A16Z在短短三年时间内便融资27亿美元，让世界惊呼“疯子”；他是马克·扎克伯格等众多硅谷年轻创业家的贴身导师，投资见证了一代硅谷新贵的崛起，Twitter CEO称“本的建议是无价的”。今天，他将20余年的创业心得和宝贵经验写进《创业维艰》，毫无官话废话，字字干货，毫无保留。《创业维艰》中文版未出，已引发中国创业者和企业管理者的集体阅读风潮，被奉为在商学院都学不到的实战宝典。《创业维艰：如何完成比难更难的事》Facebook CEO马克•扎克伯格、Google创始人拉里•佩奇、Twitter CEO迪克•科斯特罗、Paypal创始人彼得•泰尔联袂推荐！

引言第一章：从革命者到风险资本家第二章：响云沉浮录：我会坚强活下去第三章：转型Opsware：这一次跟着感觉走
第四章：陷入绝境创业中的挣扎CEO必须实话实说如何解雇员工如何裁掉高管给好朋友降职失败者的谎言笨办法没人会在意
第五章：依次管理好人、产品和利润知道我今天为什么而来上班吗？好公司和烂公司的区别创业公司为何要进行人员培训好的产品管理者，差的产品经理可以从朋友公司里挖人吗？大公司主管为何难以胜任小公司的工作？招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？当员工误解了管理者的意思管理债务管理质量保证
第六章：关注眼前的麻烦如何最大程度地减少办公室政治适当的野心头衔与升迁当天裁员工变成超级混蛋该不该招资深人士？一对一的沟通打造企业文化控制企业规模的诀窍能力预期谬论
第七章：前途未卜时怎么办最难掌握的CEO决胜技胆怯与勇敢的一线之隔“一”与“二”紧跟领导者的步伐顺境中的CEO/逆境中的CEOCEO是后天磨练出来的如何评估CEO
第八章：企业家头条法则：没有法则解决问责和创意之间的矛盾怪诞星期五管理策略如何打造一流的高管团队？该不该转让公司？
第九章是开始，也是结束

第四章陷入绝境当我正试图将Loudcloud公司的部分业务，即云计算服务卖掉时，我和比尔·坎贝尔见了一面，告诉他这笔交易的最新进展情况。这笔交易至关重要，如果没有它，我的公司肯定会破产。我认真并简要地向他介绍了我们和两家有收购意向的公司的洽谈情况，比尔停顿了一下，看着我说：“本，除了继续进行这项交易之外，你还要和你的法律顾问做好这样的准备：公司可能会破产。”在旁人看来，比尔似乎在劝我制订一个应急计划。而他的声音和眼神也告诉我，应急计划才是我们真正要考虑的计划。这场谈话让我想起了一个朋友给我讲的一个故事，这个故事是关于他的弟弟——一个年轻的医生的。一名35岁的男子来找我朋友的弟弟看病。他看起来状态非常糟糕，眼神空洞，皮肤灰白。年轻的医生知道这名男子病情严重，却搞不清楚是什么病，于是找了一名年长些的同事来帮忙诊断病情。较有经验的医生给病人检查之后，就打发病人回家了。接着，他转身对年轻的医生说：“他已经死了。”年轻的医生大吃一惊：“你说什么？他明明刚从这儿走出去？”年长些的医生回答说：“他还不知道自己死定了。他有心脏病，这个年纪如果得了心脏病，身体就很难恢复，他死定了。”三个星期之后，那位病人真的死了。我觉得比尔是在告诉我，虽然我在四处奔走，竭尽全力地想促成交易，但我已经死了，只是我自己还不知道而已。对他而言，说出这番话是件非常困难的事，只有最好的朋友才会鼓足勇气，将这样可怕的消息告诉我。对我而言，听这番话更痛苦。他说这番话的目的是：面对逃脱不掉的破产厄运，我要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。在技术行业遭逢寒流期间，要达成一笔能够挽救公司于破产绝境的交易的概率接近于零。最有可能的结果是，我死了。我从未制订那个应急计划。通过看似不可能的C轮投资和首次公开募股过程，我学到了一条重要的经验：创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。最后，我真的找到了解决办法，和EDS公司达成了交易，公司也免于破产的命运。而对比尔，我并无怨恨。直到今天，我依然真诚地感谢他对我所说的肺腑之言。但我不相信统计学，我相信微积分。人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。在本章的剩余部分，我将提供一些经验，告诉大家在不退出或辞职的情况下，如何通过努力奋斗获得成功。大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。好消息是，我和所有的CEO一样，有大量的这方面的经验。我把这部分放在开头，虽然它涉及一些非常严肃的关于游戏终结的问题，例如怎样开除高管、如何解雇员工等。做这种事时，我遵循的是武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理，如果一名CEO能将下述经验铭记于心，他就会在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。
创业中的挣扎创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境，雇用最能干的人加入你的团队，你们会齐心协力，研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得更美好。为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常优秀的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少，风险投资家告诉你，由于近在眼前的欧洲经济危机，你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中，你输给了对手，失去了一个忠诚的客户，失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了？你的公司为什么没有按预想的轨道运转？你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中。
关于挣扎挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。挣扎是人们问你为什么不退出，你却不知怎么回答时的状态。挣扎是你的员工认为你在撒谎，而你却认为他们也许说得对的状态。挣扎是你食之无味时的状态。挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态，是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态，是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态，是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态，因为你一直在挣扎。挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。挣扎是你去度假，想放松心情却使心情更差时的状态。挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。挣扎不是失败，但会导致失败。如果你孱弱不堪，你更容易失败。大多数人都不够强大。从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，因此，人人都会挣扎。不过，这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去，这就是挣扎的恼人之处。挣扎是成就伟大的竞技场。
几条小建议挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅：·不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人更感同身受。当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。经营Opsware公司时，我们在竞争中失去了无数笔交易，我召集了一次员工会议，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了濒临绝境的公司。.·这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变，而人们则会使出各种招术，以求自保。因此，就像《星际迷航》中下三维国际象棋一样，总有一步棋可走。你认为自己已经无路可走了吗？你觉得这步棋怎么样：凭着200万美元的后续收益以及340名员工的阵容带领公司上市，计划在下一年实现7.500万美元的收益？我走的就是这步棋。那是2001年，人们普遍认为，对一家要上市的科技公司而言，这是有史以来最糟糕的时机。走这步棋时，我手头只剩下能维持公司运营6周的资金。天无绝人之路，总有一步棋可走。·只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。.·不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。.·请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
小结当你在拼命挣扎时，一切都很艰难，一切感觉都是错的。你已经掉进了万丈深渊，也许永远都出不来了。在我的亲身经历中，如果不是一些意外的运气和贵人相助，我也许早就迷失在深渊之中了。因此，所有在深渊中苦苦挣扎的人们，愿你们找到力量，找到安宁。
CEO必须实话实说对于公司创建者或CEO而言，最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。作为CEO，我个人最大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式。作为一名年轻的CEO，我感觉压力很大——员工们要仰赖于我，要对他人上千万美元负责，而有时，我并不知道自己在干什么。在这些压力之下，我很在意各种损失。如果我们没能赢得客户、错过了一次会见，或运送的产品出了点儿状况，这些都会令我感到异常沉重。我以为，如果将这些问题转移给员工，事情就会变得更糟。因此，我认为我应该尽力表现出一种积极乐观的姿态，让大家毫无负担、一心一意地去赢取胜利。而实际上，我错了。我是在和姐夫卡修的一次谈话中意识到自己的错误的。当时，卡修是美国电话电报公司（AT＆T）的一名电话线路修理工。当时，我刚和该公司的一位名叫弗雷德·约翰逊的高级管理人员见过面，因此特别想知道卡修对弗雷德的看法如何。卡修说：“嗯，我知道弗雷德这个人，他每个季度大概会过来一次，跟我说些无聊的空话。”就在那一刻，我知道一直以来我的管理方式都是错误的，因为它过于积极正面。在我看来，我一直通过积极强调正面影响、忽略负面影响的方式来激励所有人。但我的团队很清楚，现实要比这更加微妙。他们已经看到，这个世界并不像我所描述的那么美好，却依然不得不听我在每次公司大会上说些形势一片大好之类的无聊空话。.我怎么会犯这样的错误？这个错误为什么如此严重？
鼓励式管理造成的错觉作为公司的最高管理者，我以为我能从容应对坏消息。但事实刚好相反，面对坏消息，我比任何人都紧张。让我彻夜难眠的事，工程师们却并不在意。毕竟，我是创办公司的CEO，是那个和公司息息相关的人。一旦发生可怕的差错，他们可以一走了之，我不能。因此，面对损失，员工们会更加冷静。更愚蠢的是，我以为我唯一的职责就是为公司解决问题。如果我早就想明白这一点，我就会意识到，只有我一个人操心，根本没有任何意义。例如，担心这个产品不够完善，但实际上，编写代码修复产品的人不是我。更好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚其中的原因，这样才能共同解决我们在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。
为何要实话实说？对公司出现的问题做透明化处理很重要，主要原因有三：1. 信任没有了信任，沟通就会中断。具体来讲就是：在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。请考虑下述情况。如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话。在公司里，这一点十分重要。随着公司的成长，沟通成了公司最大的挑战。如果员工完全信任CEO，沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。2. 参与解决问题的人越多越好为了创建一个出类拔萃的技术公司，你必须雇用大量的精英人才。而不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。”3. 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此，CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。可见，我们要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如，“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题，员工解决不了怎么办？如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷，他该怎么办？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？诸如此类的所谓管理箴言在理论上也许是员工们追求的理想，但也有可能阻碍信息的自由流动，而这些信息对公司的健康发展也许至关重要。最后一点想法只有经营过公司，你才会体验到那种巨大的心理压力，才不会过于乐观。作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。

如何解雇员工？将Opsware卖给惠普公司之后，我和红杉资本公司（Sequoia.Capital）颇具传奇色彩的风险投资家道格·莱昂内有过一次谈话。他想让我讲述一下在没有进行资本重组的情况下，我们是如何在全世界的关注之下从注定破产的绝境一跃成为收益高达16亿美元的大赢家。我将个中细节原原本本地告诉了他，包括公司数次濒临破产、股票价格跌至每股0.35美元、媒体恶评如潮，以及令我们失去多达400名员工的三次大规模裁员。听完之后，最令他感到惊讶的是后者。在风险投资领域工作的20多年中，他从未见过哪家公司在接连不断的裁员之后还能恢复元气，取得10多亿美元的辉煌业绩。由于我个人的经历都是特例，因此我想了解更多情况。我问他，为什么其他创业公司会失败。他回答说，因为裁员破坏了公司的企业文化。见到自己的朋友纷纷被辞退，员工们就不再愿意为公司建设继续做出必要的奉献。他说，尽管公司有可能在某一次裁员之后安然无恙，但要想取得巨大的成功几乎不太可能。他接着说，在三次接连不断的大规模裁员以及知名媒体杂志恶评如潮的情况下，我们的业务竟然实现了如此高的价值，这简直违背了风险资本行业的规律。他很想知道我们是怎么做到的。仔细思考了这个问题之后，我将这一过程分为6个步骤。.回想起来，在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住最优秀的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式。这听起来也许很奇怪，怎样才能用“正确的方式”去做原本是错误的事情呢？方法如下：第一步：保持头脑清晰如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。在我们公司第一次裁员的过程中，有人曾转发我一封员工之间的往来邮件。在邮件中，一名比较精明的员工写道：“本要么是在撒谎，要么就是愚蠢透顶，或两者兼而有之。”我记得自己读到这句话时在想：“我真是愚蠢透顶。”在这样的时刻，我们很难顾及未来，因为过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须要面对的。第二步：当机立断一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一轮裁员过程中，我们没有处理好这一动态关系，但在后来的两次裁员中，我们的表现还算可以。第三步：对裁员的原因要有清晰的认识进入裁员程序后，董事会成员有时会说一些有积极意义的话来安慰你。他们也许会说，“这是个大好机会，可以简化业务程序”。这也许是实话，但不要让这一点扰乱心神，从而将错误的信息传递给公司。公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题，那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键，因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起“。请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话——请相信我，我们公司前景无限；请相信我，这对你的事业大有裨益；请相信我，这会令你过上幸福的生活。可是，一次裁员就令这种信任瞬间坍塌。为了重建信任，你必须实话实说。第四步：对管理人员进行培训整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。.对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想：既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。

如何解雇高管？应该从好朋友的公司挖人吗？该不该招人士？顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？如何规划你的企业文化？你该卖掉你的公司吗？
这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难更难的事》中，本·霍洛维茨，硅谷令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔•坎贝尔、安迪•拉切列夫、迈克尔•奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克•安德森这对拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。
大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本•霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

本•霍洛维茨（Ben Horowitz）硅谷最早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格成为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。1999年与网景之父马克•安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克•安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在内的众多知名互联网企业。本•霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。